互联网整合到各种商业生态系统中，催生了各种各样的商业模式。互联网企业创始人多技术型人才，把关注点置于技术或产品的同时，却容易忽视管理问题。德勤企业成长学院秘书长田圣海指出企业成长中出现的十大问题并进行解读，对企业的发展有警醒作用。

无论是传统媒体精英纷纷转战互联网,还是全球资本追捧互联网企业,以及互联网企业高薪延揽人才,在＂互联网＋＂大潮下,互联网企业俨然成为汇聚人才、资金、技术等资源的＂高地＂。但事实上,互联网企业在经营决策、成本控制、人力资源管理等管理制度和体系上往往存在这样或那样的问题,如何最大限度发挥优秀人才优势和资源优势,建立起完善科学的管理制度和体系,是互联网企业需要思考的问题。

战略能力缺失

在创新、需求和投资驱动下，中国互联网行业获得了前所未有的发展机遇。过去5年，互联网行业的年平均增长率约为20%，移动互联网已经成为全球第一大移动互联市场。互联网正越来越多地整合到各种商业生态系统中，催生了各种各样的商业模式。但是，机遇总是与挑战并存。互联网行业的高速发展，为企业带来了难得的发展机遇，但也产生了诸多的管理问题，制约了企业的生存与发展。

技术和产品只是企业实现战略目标的手段，大量互联网企业却往往忽视了这一点，导致战略能力缺失。根据一项针对互联网企业高管的调研结果，超过71%的企业高管认为公司缺少战略和无战略重点。

战略能力缺失可追溯到企业的初创期。互联网企业创始人通常是技术型人才，其成功大多基于产品或技术，他们大多会关注于技术或者产品，例如提升效率和改善用户体验等，在战略能力建设方面投入不足。企业发展到一定阶段后，就难以依靠单纯的产品和技术维持公司持续发展，会倒逼企业管理层开始提升战略能力。

战略能力缺失的后果严重，包括企业很难建立可持续发展的商业模式和竞争优势。一旦产品和技术的生命周期终结，或者在市场中遭遇强有力的竞争对手，企业就会陷入生存或发展的危机。此外，互联网行业竞争十分激烈，而且往往跨越了行业界限，新的竞争对手可能会从各个行业出现，具备不同的竞争优势。互联网企业需要从战略高度审视和考量决策，因为这些决策将可能深刻地影响乃至会颠覆企业的生存和发展。

提升互联网企业的战略能力是一个复杂而艰巨的过程。互联网企业需要充分评估外部环境的机遇和挑战及自身的优劣势，并结合产品和技术制定和实施战略计划。单纯地追求成长目标可能导致企业承担更多的风险和失去打造核心竞争能力的最佳时机。

持续创新挑战

持续创新是互联网企业生存和发展的关键成功因素。互联网公司的产品大多是数字化产品，模仿成本低，加上来自各个领域的竞争压力，公司需要构建持续创新能力以维持竞争力。

组织架构和管理模式会对持续创新能力产生影响。高速增长需要企业不断地扩大经营范围或规模，建立相应的运营流程、组织架构和技术支持，以便有效地进行管理——这会产生大量的数据、流程和控制，反过来影响企业的灵活性和创新的企业文化。

企业对风险的态度是另一个影响因素。创新与风险相关联，互联网企业在高速发展的同时，对风险和不确定性的承受程度却在降低。一方面，对财务目标和股东期望过度关注，使得企业对创新的态度趋于保守。另一方面，当前管理层对创新的态度是复杂的。管理层十分清楚创新的价值，但也担心创新的不确定性以及带来的组织变革，会影响其权力和利益，这一情况在企业发展到一定阶段后尤为普遍。

企业应努力营造鼓励创新的文化。企业需要进行相应的管理变革，构建共同的价值观，并以此为指导建立创新环境，通过给员工充分授权和资源支持，来推动产生和实施创新的协作。企业还要推动现有管理层适应内外环境的变化，并不受自我利益驱动的影响，从组织层面构建创新的企业文化。

人才管理难题

在相当长的时间内，人才管理挑战依旧会成为互联网企业难以解决的问题，这一般表现为人才短缺和高流动率，特别是掌握核心技术专业技能人才。

人才短缺是由两方面原因造成的。从需求层面来说，互联网企业高速成长需要扩张和更细致的分工，大幅增加了对具备专业技能的技术和管理人才的需求，近期央视主播频频跳槽至互联网创业企业即是例证；从供给层面来说，人才的培养需要相当长的时间和资源投入，在行业高速发展的背景下，人才供给相对不足，由此产生了巨大的人才缺口。

高流动率则是另一个问题。人才对互联网企业具有举足轻重的作用，拥有优秀的人力资源可以成为企业的一种竞争优势。互联网企业往往通过内部培养和外部招聘来培养和寻找合适的人才，却很难留住人才。这是由于首先，互联网人才在市场上十分抢手，容易跳槽；其次，企业文化和领导力建设的滞后与企业的高速发展未能匹配，缺乏留住人才的企业环境；最后，互联网行业的高压力也是导致高流动率的原因之一。

应对人才管理的挑战，需要企业从短期和长期两方面入手。在短期，企业可以考虑通过内部培训、外部招聘和并购来找到所需人才。从长期来看，企业应该预测未来的人才需求，制定长远规划应对挑战，这包括提升企业品牌、建立激励措施和实施绩效管理和动态调整等。此外，企业更应考虑的是搭建良好的企业文化、激励机制和工作氛围，将人才战略与公司战略相结合，更好地建立竞争优势。

组织效率问题

互联网企业期望在高速增长的同时保持组织的高效率，但现实中这一目标却很难实现。互联网企业通常面临的是变化迅速的市场和多样化的个体用户，需要对市场做出迅速反应。在初创期，企业业务相对简单，组织规模相对不大，组织的效率问题并不突出。但是，随着企业的高速成长，业务复杂性和管理的规模不断膨胀，加上管理团队能力提升难以匹配组织的增长，影响了组织的效率。

为了提升组织效率和规范企业运营，企业通常的做法是制定制度、流程和标准，但这也会带来负面的影响，如员工会过于遵循制度、流程和标准，反而影响了组织效率，制约了企业的创新能力。也有企业采用频繁的组织重组来解决问题，但重组会让员工产生不安全感和对未来的不确定性。

扁平化的管理模式近来在互联网行业颇受欢迎。多层级的组织会带来决策过程的冗长和信息衰减，形成了决策层与执行层之间的信息不对称。要保持组织高效率，可以尽量减少中间层级，保证决策层与执行层的信息对称，提高决策效率。在扁平化架构中，没有过多的金字塔等级，除了行政、财务、信息中心、人力资源等支持部门，其余的全部是以“产品”或“项目”为中心的项目团队。这些项目团队也是动态的，按照市场化的原则创立、生存和发展或者终结。项目团队内部架构也是扁平的，按照项目组的目标和需求，组建不同员工合作。不同项目团队之间还会存在某种协同和竞争。

资本市场对接

互联网企业可以借助资本的力量来获得高速增长，也有可能因此而引入新的风险。近年来，互联网企业的快速发展，背后离不开资本的推手力量，与互联网行业相关的投资也增长迅速。对互联网企业来说，与资本对接应该处理好两个问题：如何获得融资维持企业的生存和发展；如何与资本合作确保公司的战略得以实现。

融资问题对初创期和发展期的企业来说十分普遍。多数互联网企业在发展到一定规模前会面临融资难、融资慢问题。为了解决这个问题，企业应学会与资本沟通并获得资本的青睐，更应把握融资节奏和尺度，不要等到企业资金严重短缺时才寻求投资，这样不仅会降低企业在谈判中的地位，融资失败更会直接影响企业的发展乃至倒闭。此外，不合理的融资还会导致失去公司的风险，如在天使轮融资和后续融资阶段出让了比较高比例的股份，导致后期难以获得公司管控权和股权。

企业引入资本后，要充分重视与资本合作方式，确保公司战略得以实现。纵观那些失败的互联网企业，有相当多的公司成功融资并成长到一定阶段，却往往频频爆出创始人失去企业控制权的新闻。深究原因，都归结于在公司发展战略等重大问题上产生了严重分歧。这一方面可能有资本本身就希望创业者出局的情况，更多数的情况是公司创始人自身尚未学会与资本沟通和合作，使得自身成为公司发展的壁垒。

产品策略制定

制定成功的产品策略是互联网企业核心任务之一。互联网企业一般都是依靠最初产品的成功度过生存危机，并谋求进一步发展。早期产品成功能帮企业获得一定的发展，却往往不具备可持续性，企业需要开发新产品作为增长动力，但超过50%的互联网企业产品往往未能取得预期的市场成功。

新产品开发大多面临的困境是没有成功的先例。也正是因为这个原因，有相当多的互联网企业会选择模仿策略。模仿可以有效地降低不确定性和风险，但也会带来诸多问题。
成功的产品策略需要企业结合公司战略目标，经过充分地分析市场需求和股东期望，整合资源进行开发、推广和改进。

企业文化塑造

企业文化由于较难在短期内带来效益，为很多互联网企业所忽视。事实上，企业文化塑造与公司高速发展相结合，能大幅提升互联网企业的竞争力。企业文化则决定了企业能聚集什么样的人才。优秀的企业文化可以营造良好的工作环境，提升员工凝聚力和约束力，激励创新并使企业资源得到合理的配置。

企业文化更是与创新紧密相关。究竟是文化推动技术创新还是创新改变文化，业界尚无定论。但是，创新的推动，毫无疑问不是靠公司的层级、强制管理等因素，而是更多地靠员工自我激励和自我价值实现及发展的机制，这需要企业文化在背后提供强有力的支撑。从创新角度来看，营造一种激励创新的企业文化是互联网企业成熟的标志，它能鼓励创新、冒险和发展，并创造一种合作的工作环境。

领导力的建立

为企业建立卓越的领导力是一个艰巨的任务。互联网企业领导力问题的表现形式通常有三种：企业过度管理或者管理不善；管理团队难以适应变化；企业未能给管理团队提供足够的培训资源。导致这些问题的原因在于企业过度地依赖于管理流程，而管理流程通常会注重短期目标，很难体现企业的长期战略目标。

互联网企业的高成长性会导致组织的复杂性增加，需要企业的领导能够有效地适应变化，并能快速做出响应和决策。优秀的领导团队能够整合公司内外的各种资源，帮助公司应对各种挑战和激烈的竞争，不合格的领导团队，却能给公司带来阻碍甚至破坏性的影响。

培养卓越的领导力，需要根据公司的战略目标，深入分析领导力要求，将领导力从管理中区分开来，提升效率。同时，公司也应制定长期规划，投入资源来培养组织的领导人。

风险控制管理

互联网企业往往注重于高增长，却忽视了将风险降低到可控的程度。在注重高增长战略的同时，有效地控制市场、经营及财务风险，是一个艰巨的任务。这有管理层主观上的因素，例如担心关注风险会限制企业增长等；也有客观的原因，例如互联网企业所处的环境十分复杂，以及公司的高成长会带来的更多风险。

风险管理计划应作为互联网公司持续增长的重要基石。为了有效防范和控制可能威胁企业发展的关键风险，企业应该通过有效的组织架构、内控体系和企业文化，来提高管理水平，增强公司员工对风险的防范意识，并采取行动降低风险对公司的影响。此外，企业也应从战略高度审视和考虑风险因素，做到防范于未然。

信息安全问题

信息安全和隐私问题是近年来被各方关注的焦点。互联网的本质在于连接，其创造价值的相当一部分在于数据共享。如何在共享的背景下，有效地保护信息安全和用户隐私，这不仅是一个引起企业和用户普遍关注的问题，更直接关系到企业的生存和发展。互联网渗透到传统行业，加上金融、医疗、教育以及物联网等等，但如果信息安全和隐私未能得到保障，将很难获得客户的认可，失去大量基础用户的支持，互联网企业的发展也就失去了基石。

结束语

虽然有很多企业高管认为，互联网是一个特殊的行业，传统管理的思想和方法已经不再适用，互联网企业需要的是创新、想象力、颠覆和超越，需要不停地试错和创新，并从中寻求机遇，也有更多企业还是认可管理对企业可持续发展的重要性。究竟谁对谁错，现在很难下定论。但有一点无需置疑，即关注成长中出现的问题并从战略高度寻求解决的方案，会对互联网企业的可持续发展提供坚实的基石。