华为创业时的环境并不好（用华为老员工的话说，华为是在“姥姥不疼，舅舅不爱”的环境下生长起来的），它的竞争对手异常强大，爱立信、阿尔卡特、朗讯、诺基亚、西门子、北电网络，这些老牌巨头几乎不给华为机会。任正非曾说，国内地盘被这些洋巨头瓜分殆尽，海外的良田沃土也被西方公司抢占一空，华为只能去战火不断、自然环境恶劣的市场找机会。

任正非靠着狼性精神和床垫文化，与比华为更健硕的竞争对手抢订单。今天，华为曾经的对手，有的被埋进历史的废墟里，有的被华为超越。2014年，华为三大业务（运营商业务、企业业务、消费者业务）均保持增长，全球销售收入预计约为2870至2890亿元，同比增约20%。任正非在今年初的达沃斯论坛上说，“我们不想挣那么多，我们那些英雄们、弟兄们拼命要做，做多了我们不知道钱怎么分，我们现在领导也有矛盾了，不知道该怎么办。”

与董明珠的个人英雄主义不同，外表严肃、不苟言笑的任正非，一直主张去英雄化。在华为，英雄不是某个人，而是整个集体。无论是对下属，还是接受媒体采访，他在语言上都拿捏得十分到位。有时候，不怒自威的任正非甚至会刻意拉近与下属的亲近感，比如，他将华为员工说成是“英雄们”，与员工称兄道弟。有了成绩，员工一起分享，给员工归属感，从而缔造了“胜则弹冠相庆，败则拼死相护”企业精神。

任正非很少露面，他懂得放权，让自己的得力干将去冲刺。在华为，早期跟着任正非干的，现在都能独当一面，包括徐文伟（现华为战略Marketing总裁）、余承东等，他们主导下的企业业务、消费者业务，这几年都在快速成长。

在刚举行的达沃斯论坛上，任正非说，“有人说我神秘，我有啥神秘？华为没有什么背景，没有什么依靠。我又不懂技术，又不懂财务，又不懂管理，其实我就是坐在他们的车上，他们在前面拉，我出来看一看，以为都是我搞的。”任正非表现得很谦恭，劳苦功高而不邀功，财源滚滚而不恋财，处处称赞自己的团队。

在国内，很多民营企业的财富多为创始人个人所有，或者是少数几个人把持，大部分员工享受不了企业发展带来的红利。华为却不是这样，在华为1997年修改的员工持股规定中，公司就主张在顾客、员工与合作者之间，结成利益共同体，努力探索按生产要素分配的内部动力机制。任正非在一篇内部文章中说：我们今天是利益共同体，明天是命运共同体。当我们建成内耗小、活力大的群体时，抗御风雨的能力就增强了，才可以在国际市场的大风暴中去搏击。

在任正非看来，企业管理层要淡化英雄色彩，实现职业化的流程管理，即使需要一个人去接受鲜花，这个人也仅仅是代表，而不是个人英雄。所以，当CCTV将任正非列为“年度经济人物”候选人时，他显得“不识趣”。