2016年，全球超市巨头沃尔玛迎来35年来最差业绩，全球关店269家，裁员1.6万。但是德国有家超市势头良好，最近的目标是每年在美国新开100家分店。

在德国，有一家全球一流、超级碉堡的爆品——阿尔迪（ALDI）超市。其国内的连锁店达到3600多家，遍布16个州；国外连锁店1000余家，其中仅在美国东部20余个州即开办了近600家分店。

2016年，全球超市巨头沃尔玛迎来35年来最差业绩，全球关店269家，裁员1.6万。但是阿尔迪势头良好，最近的目标是每年在美国新开100家分店。

阿尔迪曾在德国市场与沃尔玛正面对决，在阿尔迪极致低价和强大的品牌忠诚度的压力下，沃尔玛毫无招架之力，在亏损数亿美元后于2006年退出德国市场。

但是在沃尔玛的大本营——美国，到2014年，阿尔迪已拓展了1300余家门店。在美国一项名为“超市在消费者中受欢迎程度”的调查中，阿尔迪得票数远超过沃尔玛，斩获第一名。

阿尔迪还有个通俗的名字，穷人店

事实上，折扣超市巨人阿尔迪不只是穷人的购物天堂，也是德国各个阶层经常光顾的地方。有一个关于中产阶层的笑话：什么地方男人都去，但从来不说？红灯区。什么地方女人都去，但从来不说？阿尔迪。

在德国，虽然阿尔迪属于廉价超市，但是无论穷人富人都对这家超市有很高的品牌忠诚度，开着豪车到阿尔迪排队购物是经常能看到的景象。

说到阿尔迪，不能不提的是它的创始人Albrecht兄弟。

出生于旷工家庭，父亲因病转行，母亲1913年在工人区索贝克开35平米小食品店。

中学毕业，特奥在母亲店里帮忙，卡尔在甜品店当学徒。

二战开始，卡尔加入正规军被派往东线战场，在苏联受伤；特奥作为候补军人前往非洲后勤部队，被美军俘虏。二战结束，从战俘营归来的兄弟俩接手了母亲的小店。

1948年，母亲不幸去世，德国货币改革—取消了黑市，允许商店销售多种合法食品。兄弟俩依靠有限的资金和简陋陈旧的店铺，出售黄油和一些小食品，勉强维持着经营。

每天打烊后，店员们将没卖完的黄油又重新一桶桶地搬回地下室，因为兄弟俩舍不得花钱买冷柜。

一个偶然的机会，兄弟俩发现其他店铺用购物积分年终兑现方式促销，经过一番考察，他们立即推出了即时折扣销售—将厂家给的折扣直接化为低价给顾客。

当时“阿尔迪商店”大门口于是出现了这样一份惹人眼目的大红告示：

尊敬的各位顾客：

本店从即日起，开始实行降价让利销售，降价幅度为3%。

如果哪位顾客发现本店出售商品并非全市最低价，且所降低价格不到全市最低价格的3%，可到本店找回差价，并有奖励。

顾客是本店的上帝。

我们竭诚欢迎上帝惠顾敝店。

致以崇高的敬意！

阿尔迪商店

奇迹就在几天内出现了。

他们拥有的几家“阿尔迪商店”都是门庭若市，生意大红，顾客增加了好几倍。兄弟俩索性放弃经营新鲜食品，开了间更大些的食品店来专门经营那些容易存放、短期内不易变质的食品。

事实正如他们的母亲所说，“人们日子越难，我们的日子就越好。”

经济越不好，人们当然越想买便宜货。很快，阿尔布莱希特的连锁店遍布鲁尔区。1950年，兄弟俩拥有13家分店；1960年，发展到300家，年营业额达9000万德国马克。

1962年，特奥在多特蒙德开了第一间阿尔迪超市(Aldi-Market)，店名由姓氏阿尔布莱希特(Albrecht) 和折扣(Discount) 的前两个字母组合而成。阿尔迪的历史由此开始。

德国零售商阿尔布莱希特兄弟从食品店做起，苦心经营，一跃而成为声名赫赫的世界零售业巨商。他们以230亿美元和181亿美元的资产，在《福布斯》公布的“全球富豪排行榜”中分别名列第3位和第14位。

阿尔迪，为什么坚持不上市

当经营者、股东为了将顾客的一罐饮料售价降下来，都愿意把属于自己的分红砍一半，这时竞争对手几乎是绝望的。绝大多数商人绞尽脑汁去想省钱，其实是为了自己多赚钱。

ALDI是为了给顾客真正省钱，将自己的分红也省了。

省到最后就是省自己。这不是商业上的问题，这是价值观和哲学的问题。ALDI的创始人本身就不追求名，不追求利，但是到最后在市场竞争中能力越来越强，反而给他们带来了更多的财富。

今天的资本主义已进入到现代资本主义的阶段。资本主义从原始到现代，发展到今天，非常重要的推动力量就是基督教尤其是清教的影响，这些清教徒在做企业的时候所表露出来的苦行禁欲的操行。

上帝把那些财富交给我，这个财富终究回归给大众，而不是花天酒地耗费在自己的身上。

比尔盖茨最终会把财富捐出去，巴菲特比比尔盖茨更牛，他钱不如盖茨多，但是他勇于将毕生的财富捐给盖茨基金会，他不仅把钱捐出去，连名都不要了，那不是更超越了吗?

所以，ALDI对我们的最大的启发，是一些从竞争中留下的成功企业，他们有着非常朴素的价值观。这些朴素的价值观，使得有内在的持续的力量在驱动他们去奋斗，而不仅仅是拼命赚钱拼命消费。

相同的，这样的观点在ALDI得到了很好的贯彻。ALDI公司从来不上市，不想上市。因为上市以后，个人财富可以倍增很多，但是他认为上市会增加成本。上市是要成本的，要有无休止的会计费用、法律费用、公告费用等等，他觉得这都增加了成本。

所以反过来说，一个商品最终的零售价格能不能降下来，也包括你的股东是不是一个好的股东，是不是一个愿意为顾客去牺牲的股东。如果你是这样的股东，你是这样的创业者，企业的市场竞争能力是非凡的。

有很多的创业者都以获得风险投资为骄傲。事实上，对这些风险投资，你也要判别他是不是好股东。这些风险投资需要回报，过高的股东回报一定会增加到这罐饮料的零售价格上去。一个不好的股东就会使你的零售价格涨上去，这样你的竞争能力就会下降。所以从这个意义上讲引入贪婪的风险投资，长远而言不仅无助于企业的竞争能力的建立，可能还削弱。

一个真正有竞争能力的企业，从采购到运营，到创业者内心的价值心愿，都坚持着服务用户回馈大众，最后就做出一流企业来。

ALDI文化是它最核心的竞争能力。ALDI文化所有的关注点都在于最好的质量，最低的价格。企业文化跟朴素真理不应该是背道而驰的。顾客到店里，就是要优质的东西，更低的价格，企业文化也应该是服务于这个，而不要讲那么虚的东西。ALDI没有那些标语式的企业文化，一切就是首先确保物美，然后尽可能的价廉。他们老板开会做的第一件事就是把灯关掉，看看在关灯的情况下，是否还能开会。

所以，无论你是做零售商，还是互联网公司，还是开一个路边的小摊，本质上都是一样的。那么我们再来看这家坚持不上市的公司，是怎么经营的呢？

颠覆沃尔玛的经营之道

商品单调

商场里只放着简单的六百至七百种商品。货品装在纸箱里，堆在光秃秃的货架上，价目表悬在头顶，而不是贴在商品包装上；手纸只有两种牌子，腌菜只有一种，每种商品只提供一种选择，即同类商品之中最好的品牌；每一种商品都只有一种规格的包装。商品都是能够迅速带出店铺的，包括罐头食品、纸袋包装食品、快餐食品、一些新鲜果蔬和冰冻食品等。除少量日用品、食品设有货架、冷柜外，其他商品均按原包装在店内就地销售，店员打开纸箱包装，由顾客自取。

阿尔迪与有品质信誉的供货商建立了固定互信的良好关系，可以得到最优惠的进货价。

员工多面手

在过去，阿尔迪全部使用现金结算，每件商品上不打印价码，因为商品种类非常少，方便收银员牢记商品价目表﹔训练有素的员工都是多面手，客多时做收银员，客少时整理货物。

阿尔迪对人才极端重视，平均阿尔迪商店有6-8名员工。普通收银员时薪在13美元左右，远高于超市行业平均水平（沃尔玛为9美元）。部门主任的年薪可达到20万马克（约合人民币95万元），每个员工都有充分的医疗保险。

如今，阿尔迪在自有商品的多个面上都打上条码，这样避免了扫很多遍扫不上，从而耽误结账速度的事情。在一盒黄油上，你能看到的标签多达5个。

使用手推车收费

这些手推车看似平常，但是需要用户付费才可以使用，每次25美分!这并不是想从用户身上赚钱——这真不是钱——而是当顾客用完购物车后，只要将购物车退还原位，就可以拿回25美分。换句话说，阿尔迪根本不需要人来管理购物车，只用25美分就节省了大量人力成本!

包装箱只用一半

很多超市的商品包装箱都是严严实实的，阿尔迪的纸箱只有一半，半截商品露在外面，不用花人工时间去打开纸箱，而且箱子只有一半，所以更节省成本。

售后简单粗暴

在阿尔迪，在面包过期前5天，超市就会进行打折处理。过期日期会特别加大加粗，确保顾客一目了然。

阿尔迪所有的售后问题可以用一个字解决，这个字就是：退。质量不过关？退。口味不喜欢？退。无论任何理由，阿尔迪会直接无条件退换货，这样可以避免没有意义的纠缠，节省大量的人力成本。

诸如此类的省钱细节还有很多，阿尔迪可谓将精打细算做到了极致，让人不得不服。

为了给用户省钱，阿尔迪真的是拼了，最狠的一点是，阿尔迪的股东为了将顾客的一罐饮料售价降下来，都愿意把属于自己的分红砍一半，这时竞争对手几乎是绝望的。

阿尔迪还有一个原则，就是禁止公司所有人接受媒体的采访，它认为接受采访的时间还不如去理货，“我浪费了两三个小时，这都会增加到商品的成本上”。阿尔迪不打广告，拒绝上市，因为这些都需要成本，而最终为这些成本埋单的还是顾客。

阿尔迪将运行成本低﹑进货价优惠的优势转化成低廉物价，直接惠顾给顾客，以物美价廉的打动顾客，从而与消费者建立起强大的品牌黏性。