每一次架构调整的变与不变，都暗藏着企业的战略密码。原来，美团一直都是有边界的。

“太多人关注边界，而不关注核心。”王兴此前接受采访时这样说。

当时的美团，正处在外界对其“无边界”的质疑声中。王兴并不急于辩白，“我不认为要给自己设限，只要核心是清晰的。”就在10月30日，王兴通过内部信宣布组织升级，美团的边界和核心更加清晰。

内部信中，王兴重申聚焦“Food+Platform”的概念，这是美团在上市后多次对外释放的信号。

这也是美团投资人、今日资本创始人徐新最看重的，“（美团）这样的超级平台很稀缺、很值钱。这个模式可以长出花来。只要用户有黏度，就可以不断在平台上加东西，先是团购，然后是外卖、酒店、旅行，都是很有想象力的。”

美团也是这么做的。去年年底架构调整后的四大业务体系（到店、大零售、酒旅、出行），如今变成两大平台（用户平台、LBS平台），两大事业群（到店和到家）以及两大事业部（快驴和小象）。

如果把美团看作航空母舰战斗群，两大平台就是主航母，到店和到家是两艘巡洋舰，快驴和小象更像是护卫舰。聚焦“吃”这件事，美团正在强化到店和到家两大场景。而且下一阶段的战略重点，将从C端转向B端。

正如王慧文在之前接受采访时所说，互联网人口红利已经减弱，但是互联网效率红利刚刚开始。

这一动作似曾相识，与一个月之前腾讯架构调整异曲同工。在腾讯全球合作伙伴大会召开前一天，马化腾发布公开信再次提及：伴随数字化进程，移动互联网的主战场，正在从上半场的消费互联网，向下半场的产业互联网方向发展。

他还强调：“腾讯并不是要到各行各业的跑道上去赛跑争冠军，而是要立足做好助手，帮助实体产业在各自的赛道上成长出更多的世界冠军。”

每一次架构调整背后的变与不变，都暗藏着企业的战略密码。

变

今年9月26日，美团登陆港交所。

当美团变成一家上市公司，它需要向外界传递“我是谁，我在做什么”，也必然需要面对短期的业绩考核压力。

“作为一家公众公司，投资人更多，社会影响力也更大，确实有更多责任和压力。”王慧文对媒体坦承，做任何事情要考虑的维度，考虑的全面性会比之前更严格。

曾经很长一段时间，外界都不理解王兴，甚至很难精准描述他执掌下的这座商业帝国。

美团不断将触角从到店餐饮、外卖、电影票、酒旅，伸向出行、新零售等任何有想象空间的领域。在全球，美团点评看上去是“Yelp+OpenTable+GrubHub+Fandango+Tripadvisor+Booking”的综合体。在国内，如果非要寻找美团点评的对标公司，可能是饿了么+口碑+携程+滴滴+N（多种可能）。

如今，王兴需要更加明确的告诉外界，美团是谁？

前台业务体系上，美团将以前的大零售事业群拆分，组合为新的到家事业群，统筹外卖、配送、闪购、智慧厨房等业务；持续增长的酒店旅游事业群被划入到店事业群；餐饮B2B独立为快驴事业部，被赋予餐饮供应链的平台职责。小象生鲜也在低调运营一年以后，正式成为独立的事业部，并由之前的酒旅负责人陈亮主管。

这些动作都在释放一个重要信号，B端是美团的下一个发力点。

原因在于，随着人口红利的减弱，C端的获客增长在下降，流量成本持续上涨。通过平台赋能整个产业链，进而提高效率、挖掘更多用户需求增加平台粘性，是必然选择。

早在2016年下半年，王兴就提出“下半场”概念。王慧文说，互联网用户不会再double了。但反过来，互联网效率的红利依然存在，而且是刚刚开始。这就是为什么美团很多业务开始2B。

目前，美团已经构建一个庞大的C端用户群，截至2018年上半年的前12个月，美团年度交易用户总数达3.57亿人，较2017年同期增长30%。每位交易用户平均每年交易笔数达21.4笔。但是在B端，还有不小的发力空间。

早在两三年前，美团已经在餐饮领域探索多个B2B业务，包括RMS餐厅管理系统，为商家提供网上接单、财务管理等服务。摸索多年的餐厅食材供应链业务此前一直处于低调运营状态，2018年2月，美团任命陈旭东负责大零售事业群B2B事业部，此次组织升级独立为快驴事业部。最新的数据是，快驴进货业务已经在全国布局38座城市，350个区县，服务超过20万家商户。

此外，美团在B端还做了不少尝试。5月，收购餐饮SaaS服务商屏芯科技；9月，美团和腾讯联合领投快消B2B平台易久批2亿美元D轮融资；10月，推出“美团生意贷”解决生活服务行业的微小商家和个体工商户融资难问题。

不变

核心业务是吃，核心能力是平台能力。这在美团是一以贯之的。

什么是平台能力？王慧文这样解读，美团将在餐饮领域积累下的资源（流量等）和能力平台化，可以应用到其他品类。虽然各个平台属性资源不一样，也能起到很大的作用。这就是Platform的价值。

通过几次架构调整不难看出，王慧文的位置，代表下一阶段的战略核心。

这次调整后，王慧文的工作内容主要有两块。一块是组建用户平台，包括美团平台、点评平台、服务体验平台部等部门，全面提升用户体验和服务能力。此前负责点评平台的黄海是他的搭档。这一平台是获取用户和流量的关键入口。

另一块是LBS平台，此前王慧文负责的出行事业部，被并入LBS平台，还包含LBS服务、大交通、无人配送等部门。

网约车，虽然这个曾经与滴滴正面交战的业务被按下暂停键。但王兴在最初对于网约车的理解就并非为了竞争，而将其定义为location based service（LBS基于位置的服务）。他在接受《财经》专访时提到，美团的业务特征很多是和位置相关的。要么是服务提供者的位置，要么是服务需求者的位置。

可以说，用户平台和LBS平台这两大能力正是美团的根基和命脉，承担着“长出花来”的使命。“我们用Platform把整个本地服务的不同品类cover掉，这就是美团的大战略。”王慧文这样说。

在投资美团之前，徐新就看到了超级平台的价值，“在移动互联网出现之前，竞争格局看的是规模效益、品牌效益。但是到了移动互联网要看网络效益，用户数越多，单个用户的价值就越大，美团就是特别好的例子。”

在徐新看来，美团有很多商户、用户，已经形成双边的网络效应。你不能同时把用户和商户都抢走，所以它的护城河很深，很难被颠覆。

但就在美团上市前后，阿里动作频频，释放出危险的信号。

先是饿了么与口碑合并，宣布成立一家本地生活服务公司，并收到来自阿里集团和软银集团等投资者的超过30亿美元投资承诺。随后，又将百度外卖升级为饿了么星选，启动外卖严选时代。

阿里CEO张勇在内部信中这样说，“本地生活服务公司将与阿里生态内原有各个板块产生更大的协同效应和化学反应。”在新公司CEO王磊看来，本地生活服务市场竞争的下半场才刚刚开始，核心看谁的生态能力更强。

到店和到家两大主要场景，是阿里和美团争夺的焦点。作为美团的核心业务，在组织升级中再次被强化。美团从以业务划分版块，到以围绕核心战略划分版块，打破业务之间的隐形墙，更能够从集团层面整合和调配资源。

一场不可避免的大战前夜，粮草充足。但王兴并不急于赢，享受这场无限的游戏更有趣。徐新说，“美团还是按照既定的打法做事，王兴的思考都很长远。他并不急于求胜，这种人挺可怕的。”